国际工程项目EPC合同管理难点及针对性对策探讨

作者:王菲




通常来说,EPC项目的承包商要对工程的实施进行合理组织,并对工程的全过程进行有效控制。为了有效规避各种风险,承包商必须全面了解EPC合同管理的难点和解决对策,以确保工程项目的顺利实施,从而将自身的风险系数降到最低。


EPC合同在承包工程中的优势


国际工程项目建设周期长、资金投入大、涉及范围广,业主通常希望承包商保证工程项目进度、质量、造价、安全、环保等全方面受到控制,因此EPC模式越来越受到青睐。

对业主而言,一方面,业主选定总承包商后,勘察、设计、采购、工程分包等环节直接由总承包商确定分包商,EPC承包商不仅要组织工程的实施,还要对整合过程进行全面的控制。业主不必再自己发包,不必面对复杂的工程管理,节省了时间和成本。另一方面,大多数情况下,EPC合同基本采用固定总价的方式进行,总投资可控,业主的风险主要由总承包商来承担。

对承包商而言,EPC项目在给承包商带来挑战的同时,也带来了机遇。一方面,EPC项目承包商均为规模庞大的集团公司,旗下有设计、施工、采购等部门或关联公司,业主对项目实施的具体管理较少,承包商可以充分利用自身资源优势,自主进行项目管理。另一方面,EPC项目由承包商负责设计,如果能进行良好的设计优化和项目管控,也将带来较高的收益。



国际工程EPC项目合同管理的难点


一、项目的实施风险较大

国际工程受项目所在国的政治、经济、法律、自然环境所影响,不可预测和不可控的风险较高。业主一般占据地理和环境等方面的绝对信息优势,这就使得在项目实施过程中,承包商将面临巨大的风险。

国际工程EPC项目通常面临政治风险、安全风险、工期风险、质量风险、税务风险、外汇风险等风险。例如国际工程通常有部分工程款以当地币支付,一部分以外币支付,这就需要考虑外汇风险。如果合同中规定了合同币种与实际支付货币的固定汇率(通常是美元与当地币),一旦当地币发生贬值,就会给承包商带来很大的风险。例如埃塞俄比亚政府在2017年10月宣布本币贬值15%,这一政策给在埃塞承揽项目的国际承包商带来了巨大的损失。

二、EPC合同管理时间长

国际工程项目的建设周期通常较长,且施工过程中还可能出现各类不可预测的风险,完成合同要求的程序通常需要两年以上的时间。若不利因素较多,可能需要更长的时间。因此,从领取标书到合同关闭这一段时间内,承包商都要严格履行合同并实施合同管理。

三、合同管理需要全员参与

国际工程的合同文件中需要包含图纸、工程量表、技术规范、投标书、中标函,以及合同的特殊条款、通用条款、合同协议书和附件等材料。合同文件是整个工程项目的核心,它描述了整个项目的全部执行过程,同时也是人员管理和指导项目工作的核心文件,因此,项目的管理者必须充分了解合同文件的内容。

四、合同管理的参与方众多

国际工程项目通常会存在众多参与企业,如投融资机构、保险单位、设备和材料供应单位,以及业主、咨询工程师、总承包商、分包合作伙伴等,增加了合同管理在空间和时间方面的协调难度。在合同管理中,若不能及时地协调处理好各参与企业的关系,很容易产生合同内容、工程技术、项目组织时间等方面的矛盾,对项目的顺利实施带来诸多不利影响。承包商要协调处理好各参与企业的关系,尽可能地减少矛盾的产生,让项目在时间、组织、技术和内容上达成一致,建立一个完整的执行体系。

五、合同的变更和索赔难度大

国际工程项目通常具有结构复杂、建设规模庞大、工期长等特点,所以在施工时往往会受到如地质条件改变、规划思路变更、水文气象改变等的影响,这些因素会导致项目造价和项目周期不稳定,不能按期完成合同规定的事项,容易引发合同的变更和索赔。而EPC合同本身将业主风险转移给承包商,且变更索赔的范围较窄,在变更索赔的程序上也有严格的规定。承包商过去采用的“低中标、勤变更、高索赔”策略,在EPC项目中走不通。

六、项目的实施过程更为复杂

国际工程的复杂性体现在项目的实施过程中,从设计图纸到全部工程竣工,从标书应用到合同结束,参与主体众多,必须靠合同来明确每一个责任主体相互之间的关系。因此,一个项目经常会衍生出成百甚至上千个子合同。在复杂的实施过程中,哪怕出现一丁点小失误,都会给项目整体带来巨大的损失。EPC合同的实施过程复杂且风险性大、任务量大,导致合同实施的难度大。因此,承包商一定要保证合同在项目实施过程中的每个小细节都是完善的。


EPC合同管理的对策


一、注重对招标合同的严格检查

要避免合同实施和合同管理过程中的各类风险,首先就是要做好项目的投标工作,一定要对招标合同进行全面而细致的检查。在项目投标时,合同的管理者要对项目所在国家的信息进行全面了解,并严格按照招标的合同条款和企业合同的评审要求,对招标合同做好全面的检查和评估。EPC合同管理中承包商面临的风险较大,如我国某企业在沙特阿拉伯签订的某EPC火电站项目合同,就严格遵守项目所在国的法律。沙特阿拉伯的法律必定倾向于保护其本国企业的利益,为避免因合同变更和合同索赔造成的损失,该企业在检查合同时除加强对权利、义务、索赔责任等方面的检查外,还对适用的法律进行了严格的审查。

承包商要在投标阶段对合同条款严加审查,并对合同风险严加甄别,才能在合同谈判时规避各类风险。合同的检查和评估工作通常从以下几方面开展:一是要对合同的最大责任、延期责任和过期责任进行全面的检查;二是要对合同的保质期责任、履行责任和第三方责任进行明确和评估;三是要对可能发生的直接、间接损失进行检查;四是要对保险、补偿条款和环境保护等方面加大检查和评估;五是要对适用法律和变更索赔等环节进行严格检查;六是要对专利保护和业主的财务信息进行审查。若审查过程中对合同的条款有异议,要及时与业主进行沟通,从而为后续的合同管理奠定良好的基础。

二、做好合同的谈判和签署工作

国际工程项目中,业主在环境和地理位置方面占据信息优势,造成承包商合同谈判和签署工作难度加大。因此,承包商要积极采取应对措施,尽力避免在合同谈判中可能发生的各类风险。承包商要针对项目的特点和EPC总价做好整体管控工作,尤其要做好对项目风险的控制。例如,承包商可能对工程所在国自然条件并不熟悉,而雨季会对工期和费用产生重大影响,所以在合同谈判制定工期和里程碑计划时,承包商要事先了解当地水文条件,避免此类风险的发生。另外,合同实施时必然会涉及到变更和索赔,因此在合同谈判时,承包商一定要坚持在变更和索赔方面的权利。

三、做好合同的执行工作

在执行合同时,要制定好合同的管理程序。项目组一经成立,项目人员之间要进行合同交底,对承包商的义务、责任和权利等合同内容加以明确,让每一个参与者都熟悉合同管理的各项流程并明确自身的职责。鉴于国际工程项目的复杂性,且往往存在着众多的参与人员,项目管理者要做好组织工作,积极开展合同学习活动,向工作人员发放合同文本,使其对合同的条款有深入的认识,提高合同管理和执行的意识,加强合同管理和执行的效果。

同时,合同的执行更要注重过程书面文件的形成和保存。如果承包商在工程项目管理中不注重文档工作,如没有得到业主变更的书面通知就直接施工,又如日常施工中没有施工记录、日报、周报、月报等文件,在之后面临与业主的争议时,常常处于被动。

四、要注重合同的变更和索赔

第一,要注重各部门之间的合作。合同的索赔工作涉及整个项目团队,并非某一个部门单独负责,因此,合同管理者要加强团队各部门的联系和合作,各部门也要积极支持合同管理工作。合同管理者可以借助此过程向项目的执行人员科普索赔知识,并根据索赔内容,积极搜集各类证据,为后续可能出现的索赔工作奠定良好的基础。

第二,要充分利用好自身的权利。项目合同对合同双方的法律责任、权利和义务都进行了明确的规定,承包商要充分利用好自身的各项权利。管理者要仔细研读合同,不断培养自身的法律意识,才能在出现索赔纠纷时做出准确的判断。此外,索赔法律往往基于项目所在国的法律而制定,因此,项目管理者要站在项目所在国的视角对索赔工作进行审视。

第三,要注意项目索赔的时效性。合同管理者一定要有良好的时间观念,要及时解决索赔事项,坚决避免出现拖延现象。此外,还要按合同约定时间,及时向业主和工程师下达索赔通知书,并及时报送索赔资料,从而避免因超时而引发的索赔无效事件的发生。

结语

为有效规避项目实施风险,承包商一定要做好EPC项目的合同管理工作,在明确合同管理难点的同时,对合同的招标、谈判以及签署工作做好监督,特别是注重合同的执行过程以及合同的变更和索赔条款,从而提升对EPC合同的管控效果,为项目的顺利实施打下基础,保障自身良好的经济效益。


(作者单位:中国土木工程集团有限公司)