如何成为一名出色的可见有感领导者？
Give Direction
给予指示
对于任何一个领导者而言，首先必须知道并理解的便是一个企业组织的预期：比如，你的长期和短期愿景分别是什么？你会为了保证改进工作而带来哪些改变？
然而，令我感到惊讶的是，企业组织都很擅长制定目标和安全政策条款，但在日常的工作中，领导者们却很难将之付诸实际行动。领导管理工作的重心，往往被放在滞后指标上，却忽视了评估和分析领先指标也十分重要。
Walk The Talk
言行一致
通过上面的象限表，我们可以很好理解领导力的可见性和正确性。不过，这里依然存在两个盲点。
首先，言行一致，并非必然是为一个特定时间而事先计划好的。言行一致应该意味着，即使没有人监督，所有的事项也始终保持按时完成的状态。
第二个盲点和领导们在现场的实际行为有关。相较于真正有意义的与员工的沟通交流，带有目的性和条件性的检查确是当前的趋势。事实上，想要了解员工的工作是否与你设定的方向一致，是否与领导者和整个组织的价值理念一致，以及当前的沟通程序和工具是否有效，这些问题都可以通过面对面交谈得到客观、完整的了解。无论是对于产品部门、人事部门或其他部门而言，确保交流的重心所在非常关键。
让系统运作起来
领导力就是要确保安全管理系统的正常运作、支持团队的方向和组织的愿景。有时，我听到领导者抱怨，由于书面工作太多而导致系统无法运作。但说到底，这是你的系统。如果这个系统不能帮助到你，那就要作出改变，但要小心......因为系统问题并不在于系统本身，而在于它是被如何利用的。通过以下问题反思自己非常重要：
✨哪些信息流入了系统？
✨关键的安全信息被置于系统何处？
✨员工和领导是否知道系统中有些什么、如何获取？
✨员工和领导是否了解如何处理系统中的信息？
一旦针对系统的运作情况而提出疑问，领导者们通常就会意识到还有很多事情是他们不了解的。例如：
✨我上一次为了考察质量而参加员工培训会是什么时候？
✨我上一次为了考察质量而参加工地座谈会或风险评估采访是什么时候？
✨我多久检查一次微小、侥幸事件调查工作的质量，以确保这些小问题不会重蹈覆辙，甚至导致更大的事故发生？
✨我上一次让别人帮我从系统中查询自己本该能找到的信息是什么时候？
自上而下传递Cascade
一个领导者拥有愿景、策略并能给予方向是件好事，但这并不足以全面阐释“可见的有感领导”这个理念。
我们如何能使人们付诸实际行动？这里涉及到两个因素。首先，我们要如何将方向指示下达到每个层级，并获得员工们的信任？其次，经过沟通后，我们如何让人们能够负起责任，并确保他们跟随领导者给予的方向？
沟通和评估在“可见的有感领导”理念中扮演重要角色。我们希望领导者们采取以下建议：
✨基于一套良好的、能够客观评估的领先和滞后数据，通过直接汇报的方式，进行个别谈话。
✨定期安排辅导课程，无论对个人还是整个团队获取成功而言，都十分有利。
✨对辅导工作要有更深入的理解，确保个人能力的不断提高。
✨确保有一定的反馈渠道，以便信息可以双向流通。
在我对1100多名领导者的采访中，有三大发现：
在象限图中，Cascade，即自上而下传递，是大多数领导者最薄弱的一项。对很多领导者来说，要获得员工的信任，并让员工们自己担负起对团队的责任，不是件容易的事。他们还表示，他们不怎么信任下属的直接汇报，他们认为员工并没有达到自己期望他们达到的要求。
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其次薄弱的，就是领导者们运作系统方面。通常要过度依赖于安全、质量、人事等部门，才能确保系统的良好运作。
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给予指示，是统筹型领导最擅长的部分，而言行一致，则是执行型领导的强项。当一个统筹型领导专注在了执行层面，又兼顾整体方向的把控，往往他在言行一致方面也会更出色；同理，一个具有出色洞察和远见的执行型领导，也会给予一定指示。